张国栋道：“等明年公司
资金缓过来，
定要把区域伙伴接单权力收回来，只给他们保留终端配送业务，最好能在明年夏季来临之前做完！漏洞太大
，太危险！”
“那是肯定，”杨信道，“届时，压低他们销售提成，逼他们加入喜丰成为业务员，并获取他们手中所有客户资料。”
十多年后，有人分析喜丰公司渠道建设，归纳如下：“喜丰刚开始卖货时候，资金不足，渠道全无，通过地区总代理打开局面。喜丰把货铺向全国后，过河拆桥，消灭地区总代理，培植出大批地区经销商。面临百事可乐渠道刺激计划，喜丰公司推出101计划，但碍于资金不足，又培植出数量众多小片区经销商（区域合作伙伴），过河拆桥，消灭大经销商。等到资金充裕，仓储物流系统渐渐完善，又过河拆桥，把小片区经销商变成送货员和业务员。”
过河拆桥，过河拆桥，过河拆桥。
每拆次，喜丰公司销售渠道就下沉次。最终，变成个业务员负责十几家店铺，拿到单子再让区域合作伙伴送货。
甚至，随着互联网和现代物流技术完善，许多片区业务员也面临着被过河拆桥危险——店铺通过电话和网络下单，销售分公司使用网络和软件自动调配，再让片区送货员直接送货就行。
当然，市场竞争越激烈，业务员就越重要，毕竟抢生意还得靠人。在很长时间内，业务员都是不可或缺，喜丰公司根本不敢再过河拆桥。
商人讲仁义，但也最不讲仁义。
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